没想到,iPhone 居然自带「吃鸡」外挂?| 有轻功 #312【闭门会纪实】陈冠声:魏朱理论在商业模式设计中的地位与作用有关商业模式实施组织设计的创新研究

商业模式之七:用降维的方式干掉挡在路上的一切“极端企业”

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“Big Bang”式破坏

△更低的价格、更新的功能和更便捷的定制,是如何从低端挤压中高端的?▲

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作为全球最大的电信和网络设备制造、服务商的华为公司进军手机领域的时间很晚,它虽然被众多的跨国对手称为“东方幽灵”(以此表示华为是令人恐惧的对手),但华为直到2011年才正式和高调地介入个人消费者市场(手机等私人业务)。虽然表面上华为的主要对手是三星、小米等品牌,但对已经干掉了诸多全球顶级科技公司的华为来说,它的真正目标是苹果。

相对于苹果,华为在手机领域的起步是从一个低端的价格开始的。正是这种性价比较高的攻击策略,仅用了不到4年,华为在全球智能手机市场的份额就位列第三位,仅次于三星和苹果。更低的价格、更新的功能、更便捷的定制(升级)服务再加上核心处理器,是华为展开降维竞争的底气。

2014年,在P7手机的发布会上,华为消费者BG的CEO余承东做了两个判断:

第一:华为并不觉得跟第一名的公司有多大的差距。

第二:“极端企业”最终是要从地球上消失的。

这显然不仅是喊口号,而是源于对华为品牌的强烈自信心,以及对排名前两位的三星和苹果挑战的底气。华为认为,三星的“全产业链”维度优势在华为面前已摇摇欲坠。比较华为,三星没有独特的优势。但和三星相比,华为有独立研发的优势维度,这将是未来它对三星实行覆盖打击的重点维度。事实上,最近两年的市场变化,已经验证了余承东的预言——华为的目标就是用降维的方式干掉挡在路上的一切“极端企业”。微信(hddyph)深度交流商业模式的相关问题,欢迎深度沟通交流,学习!

在一次讲话中,任正非曾经提醒他的部下:“华为不能为了市场占有率的机会主义目标而丧失利润导向。”这显示了华为的清醒,它更重视的是实实在在的维度——市场的变现能力。当一家企业像华为这样拥有强大的产业扩张力和务实的目标时,它进入一个新的市场时,所产生的力量就是“Big Bang”式的破坏,展示给我们的便是一种颠覆性的竞争力。

颠覆性

“不同层面”的竞争,你怎么赢?

像苹果那样的巨头总是有着独特的产业链,它建立了全维度的帝国。这是不同层面的竞争,它可以轻易地采取各种组合的“差异化”降维策略,来打击自己的对手。因此,苹果被认为是实施差异竞争战略取得成功的最经典的案例。它在随身听和移动电话市场的巨大成功,都是采用了硬件+在线商店的组合模式。如果不是运用这样的组合模式,我们看到的便仅仅是一款价格昂贵的电子产品,一个优秀的在线音乐、软件应用商店。虽然这些产品都极具有创新基因,但在激烈的竞争中并不能保证苹果获得持续的竞争优势。当两种不同的维度融合在一起时,无与伦比的结构优势顿时让对手毫无抵抗的能力。

当你面对这样的对手时,究竟有没有生存的机会?

菲格尔评价苹果的模式时说:“苹果的成功就在于它为消费者提供了不可替代的差别性,它的产品和服务让你不需要去别的地方,就能各取所需。这里是一个封闭的但又无所不有的统一的市场,是生态化的平台。不过,即便是造物主也并非万能,苹果机制的弱点是它对传统的坚持太顽固了,这让它对市场的变化反应迟钝。竞争的机会恰恰就隐藏在变化中。”

·面对高一维度的对手,要及早确立自己的品牌战略;

·与其获取全维度的竞争能力,不如强化自己的“市场稀缺性”;

·从低端挤压高端的不二法门,就是价格、便捷和功能创新。

观察智能手机市场,你会发现一个有意思的现象,即使苹果、华为、三星这样的公司如此强大——它们控制了全球一半以上的市场,仍然有几千家手机制造商如鱼得水地生存下来。其中不乏一些资金实力一般的小公司——他们没有高大上的研发中心,没有遍布全球的生产线,可能仅是十几个人的设计团队,就能凭借某些特点让自己的品牌在市场上立足。

就各个行业而言,成功的品牌战略都有降维竞争的能力。也许只需一次“爆款式”的品牌营销,就能打破高维对手的市场垄断,短时间内打响自己的知名度。我们在近期的市场已见到了太多的爆款式操作,一次宣传,击败对手,这往往是一本万利的投入。另外,作为弱小的对手,找到和强化自己的“市场稀缺性”——市场离了你不行的特质,可以帮你赢得特定领域的竞争。你的总成绩和平均分不如对手,但你在某个学科却有傲人的成绩,这种“市场稀缺性”就是我们竞争的利刃。

至关重要的是,相对于强大的大公司,小企业的产品和服务一定要同时具备更低的价格、更便捷的定制和更新的功能这三个优势,才有机会在竞争中展开降维,夺取一定份额的市场,建立某种“主场优势”。

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随着创新的成本越来越低,现实情况正发生奇妙的变化,我们可能比两年前所预测的更早迎来那些“超级企业”的“衰亡”——它们一定还会继续统治市场,但再也不会拥有过去20年间的耀眼光芒。创新的维度变得越来越低,中小企业获得了极大的突破空间,从超级企业的夹缝中突围而出,开始蚕食市场。

早在2013年,Canalys市场调查公司就发布了一次数据统计信息:iPhone手机在中国的市场份额已经从2012年的9%降到2013年底的5%。这时评论家们还正沉醉在iPhone 4前两年创造的辉煌战果中,为乔布斯留下的遗产加冕。如果说当时这个消息只是引发一场不大不小的讨论,那么结合2016年春夏的市场暴跌来看,苹果在中国市场的萎靡简直就是“跳楼”式的滑落。

看起来,一个不可战胜的强者是自己出了某些问题,但问题的根源是在价格、创新和便捷性的“维度竞争”中,苹果原有的机制逐渐落于人后。苹果的创新成本太高了,它对创新的反应速度也是一个障碍。加之中国市场有太多的具有优质性价比的品牌,例如联想、中兴、小米、魅族、锤子等企业充分利用主场优势,不断地推出价格低廉而且功能强大、配置高端的手机,加速了苹果在中国市场份额的下降。

由于苹果只专注于高端市场,它在中低端市场没有任何产品,所以在这次不对称竞争中,苹果变成了毫无抵抗力的一方。再加上它在创新等一些关键维度的能力出现了下降,重大的错误让对手看到了反击的机会。采取降维打击的策略,从低端挤压中高端,这是一个再明显不过的例子。微信(hddyph)深度交流商业模式的相关问题,欢迎深度沟通交流,学习!

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